An
diesen düsteren Tagen hat die große
Herausforderung, den Krieg gegen die
Pandemie zu gewinnen, den
Innovationsgeist des privaten
Sektors geweckt. In weniger als
einem Jahr haben biopharmazeutische
Unternehmen Dutzende potenzieller
Impfstoffe gegen COVID-19 getestet
und mit der Entwicklung begonnen -
eine bemerkenswerte Leistung, wenn
man bedenkt, dass es normalerweise
mehrere Jahre dauert, einen
Impfstoff für Versuche am Menschen
bereitzustellen.
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Jüngste positive Entwicklungen geben
Hoffnung im Kampf gegen dieses
spezielle Virus. Aber sie
unterstreichen auch die enormen
Hürden für die Entwicklung neuer
Produkte, mit denen
Pharmaunternehmen konfrontiert sind.
Laut Darden-Professor Panos Markou
[1], dessen Forschung sich auf das
Management von Unsicherheiten in
Innovationsprozessen konzentriert,
ist die Geschwindigkeit und die
Mobilisierung, bei der Suche nach
Behandlungen und Impfstoffen für
COVID-19 das Ergebnis einer
beispiellosen,
behördenübergreifenden Anstrengung -
teilweise finanziert durch eine
Infusion von mehr als 10 Milliarden
Dollar an Bundesgeldern - als
Reaktion auf eine der schwersten
Krisen der öffentlichen Gesundheit
in der jüngeren Geschichte.
Die hohen Investitionskosten
Unter normalen
Umständen ist es ein langwieriger
und komplexer Prozess, bahnbrechende
Arzneimittel und Impfstoffe für
Patienten bereitzustellen, ohne
Erfolgsgarantie. Und die Kosten für
die Medikamentenentwicklung sind
schwindelerregend. Laut dem Center
for the Study of Drug Development
der Tufts University kann es im
Durchschnitt 2,6 Milliarden Dollar
kosten, ein neues Medikament auf den
Markt zu bringen. "Wenn man sich
die Pharmaindustrie ansieht, fließt
so viel Geld hinein, und die
Ergebnisse sind ungewiss", sagt
Markou. "Je nachdem, wie man es
betrachtet, liegt die Erfolgsquote
selbst bei Projekten, die in die
klinische Erprobung gehen, nur
zwischen 5 und 10 Prozent.
Gleichzeitig sind die Auswirkungen
auf die Gesellschaft enorm, und es
steht extrem viel auf dem Spiel."
Dies, so Markou, ist der Antrieb für
seine eigene neueste Studie. In
einem aktuellen Artikel, "Rival
Signals and Project Selection:
Insights from the Drug Development
Process" zeigen Markou und seine
Co-Autoren Stylianos Kavadias und
Nektarios Oraiopoulos von der
University of Cambridge Judge
Business School (U.K.), wie
Führungskräfte in der
Pharmaindustrie den Erfolg ihrer
Forschungs- und
Entwicklungsprogramme (F&E)
beeinflussen können, indem sie die
Informationssignale ihrer
Konkurrenten sorgfältig bewerten und
darauf reagieren. 1 [3]
Lernen von den F&E Bemühungen der
Wettbewerber
Der Erfolg von
Pharmaunternehmen hängt zu einem
großen Teil von ihrer Fähigkeit ab,
immer wieder neue, vielversprechende
Ideen zu entwickeln und zugänglich
zu machen. Doch das reicht nicht
aus, sagt Markou. "Wie wählen und
priorisieren Sie F&E-Projekte, die
einen Mehrwert liefern? Wie verteilt
man die knappen Ressourcen effektiv
auf die verschiedenen Projekte? Das
sind drängende Fragen für die
Pharmaindustrie." Wie Markou
erklärt, besteht der Prozess der
pharmazeutischen
Medikamentenentwicklung aus mehreren
Phasen. In der präklinischen Phase
identifizieren die Wissenschaftler
vielversprechende Verbindungen und
bestimmen die erste sichere Dosis
für klinische Versuche am Menschen.
Nach dem Nachweis der Sicherheit und
Wirksamkeit steht das Unternehmen
dann vor der wichtigen Entscheidung,
ob der Wirkstoff in klinische
Studien geschickt werden soll. Nach
der Phase III der klinischen Studien
beantragen die Pharmaunternehmen die
Zulassung durch die Food and Drug
Administration (FDA) oder die
Europäische Arzneimittel-Agentur.
Bei allen Entscheidungen zur
Projektauswahl müssen die
Führungskräfte mehrere Kriterien bei
erheblicher Unsicherheit abwägen.
Sie müssen nicht nur die möglichen
finanziellen Erträge, das
Projektrisiko und die
Übereinstimmung mit der Strategie
berücksichtigen, sondern auch das
Wettbewerbsumfeld, da konkurrierende
Firmen ständig neue Medikamente
entwickeln. Glücklicherweise können
die Investitionen der Konkurrenten
potenziell nützliche Informationen
offenbaren, die das Unternehmen dann
nutzen kann, um sein eigenes Wissen
zu ergänzen und seine eigenen
Entscheidungen zu verbessern. Da
alle Phase-II-Studien und darüber
hinaus bei der FDA registriert
werden müssen, "kann man ein gutes
Verständnis dafür bekommen, was all
diese Unternehmen tun", sagt Markou.
Darüber hinaus gibt es Unternehmen,
die Projekte von Pharmaunternehmen
in der Frühphase verfolgen und so
eine Fülle von Daten zur Entwicklung
neuer Medikamente liefern. "Wenn
ich Konkurrenten habe, deren
Projekte auf dieselbe Krankheit
abzielen", so Markou, "geben mir
deren Entwicklungsbemühungen zwei
Informationen: ein
Marktrivalitätssignal, das auf einen
potenziell verstärkten
Marktwettbewerb hinweist, und ein
technologisches Signal, das die
technologische Machbarkeit einer
möglichen Lösung für ein Problem in
diesem Markt anzeigt."
Wichtigste Forschungsergebnisse
Markou und
seine Mitarbeiter analysierten Daten
aus einer Branchendatenbank, die die
Geschichte der pharmazeutischen
Medikamentenentwicklungen verfolgt,
um zu untersuchen, wie die
Bemühungen des Konkurrenzprojekts
die Entscheidung beeinflussen, ein
Medikament von präklinischen
Laborversuchen bis zu klinischen
Studien der Phase I am Menschen
weiterzuentwickeln. 2 [4] Ihre
Studie zeigt, dass die Projekte der
Wettbewerber in der Frühphase nur
schwache technologische Signale
liefern. "In diesem Stadium", so
Markou, "ist nur sehr wenig von der
technologischen Ungewissheit
geklärt, und diese präklinischen und
Phase-I- und -II-Signale sind
relativ wenig aussagekräftig über
die technologische Machbarkeit eines
Projekts bei der Behandlung einer
bestimmten Krankheit."
Konkurrierende Projekte in der
Frühphase liefern jedoch ein
stärkeres Signal für die
Marktkonkurrenz, das auf
Markteintrittsabsichten in einem
bestimmten Therapiebereich hinweist.
„Wir haben festgestellt ", sagt
Markou, "dass Unternehmen als
Reaktion auf diese
Konkurrenzprojekte im Frühstadium
eher ihre eigenen Projekte
einstellen, anstatt sich einem
harten Wettbewerb zu stellen. Das
Interessante daran ist, dass diese
Entscheidungen nicht unbedingt
vernünftig sind. Diese frühen
konkurrierenden Projekte sind
technologisch so wenig
aussagekräftig, dass es sich nicht
lohnt, das eigene Projekt
abzubrechen." Stattdessen, so
Markou, sollten Unternehmen auf
Informationen von
Konkurrenzprojekten achten, die
erfolgreich klinische Studien der
Phase II abgeschlossen haben. "Die
fortgeschrittenen, späten klinischen
Projekte Ihrer Konkurrenten liefern
viel zuverlässigere Informationen
über die technologische Machbarkeit:
Sie zeigen mögliche Ansätze und
Mechanismen zur Behandlung einer
Erkrankung auf."
Implikationen für die Welt der
Praxis
Projektauswahlentscheidungen stellen
die erste große Verpflichtung des
Pharmaunternehmens dar, ein
bestimmtes Medikament zu verfolgen.
Da die Führungskräfte diese
Entscheidungen in einem Umfeld hoher
Unsicherheit treffen, versuchen sie,
alle Informationen abzuwägen, die
sie bekommen können, einschließlich
der Schlagzeilen, dass ein
Konkurrent gerade zig Millionen
Dollar für eine klinische
Phase-II-Studie eines Medikaments
bereitgestellt hat, das auf dieselbe
Krankheit abzielt. Angesichts der
Menge an verfügbaren Daten, so
Markou, ist es für Führungskräfte in
der Pharmaindustrie wichtig zu
wissen, wann solche Informationen
ihre Erfolgschancen tatsächlich
verbessern können. "Es gibt zwei
Arten von Daten", sagt Markou.
"Daten, denen man Beachtung schenken
sollte, und Daten, die man komplett
ignorieren sollte. In der Pharmazie
sollten Sie die Frühphasenprojekte
Ihrer Konkurrenten ignorieren, um
von ihnen zu lernen. Erst wenn sie
die Phase III erreicht haben,
sollten Sie wirklich anfangen, diese
Informationen zu berücksichtigen."
Wie geht es mit Markous Forschung
weiter? Er und seine Mitarbeiter
planen zu untersuchen, wie
Pharmaunternehmen ihre
F&E-Portfolios strukturieren. "Alle
Hightech-Unternehmen", sagt Markou,
"müssen entscheiden, wie viele
Ressourcen sie für die Erforschung
von Spitzentechnologien aufwenden
und wie viele sie in die
Weiterentwicklung von
Kernkompetenzen investieren. Uns
interessiert, wie Manager das
richtige Gleichgewicht zwischen
Risiko und Ertrag finden können."
Panos Markou ist Co-Autor von "Rival
Signals and Project Selection:
Insights From the Drug Discovery
Process", zusammen mit Stylianos
Kavadias und Nektarios Oraiopoulos,
beide von der University of
Cambridge Judge Business School.
Dieser Artikel wurde mit
Unterstützung des Darden's Batten
Institute [5] entwickelt,
an dem Gosia Glinska als Associate
Director of Research Impact tätig
ist.1. [6] Panos Markou, Stylianos
Kavadias und Nektarios Oraiopoulos,
"Rival Signals and Project Selection:
Insights From the Drug Discovery
Process", Arbeitspapier.
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstractid=3225056
(Zugriff am 10. November 2020). Die
Studie stützt sich auf die Cortellis-Datenbank von Clarivate
Analytics, die eine nahezu
unerschöpfliche Menge an Informationen
für die gesamte Pharmaindustrie
enthält.
[1]
https://ideas.darden.virginia.edu/panos-markou
[2]
https://ideas.darden.virginia.edu/
[3]
https://ideas.darden.virginia.edu/drug-companies-increase-effectiveness#footnote1_i6o4ta4
[4]
https://ideas.darden.virginia.edu/drug-companies-increase-effectiveness#footnote2_gpf2ugm
[5]
https://www.darden.virginia.edu/batten-institute/
[6]
https://ideas.darden.virginia.edu/drug-companies-increase-effectiveness#footnoteref1_i6o4ta4
Photo (c) CC0 by
stevepb/ Pixabay, Meldung: Ida Junker,
PPOOL media - communications, Paris